Som ny IT-chef uden tid skal du bruge de første 90 dage på tre ting: at finde de få kritiske systemer, at få ledelsen til at sige, hvor meget afhængighed den vil acceptere, og at få én plan og én test færdig. Resten kan vente. Målet ved dag 90 er en beslutning om et niveau og et eksempel, der viser, at det virker. Et komplet dokument for hele landskabet kan du lade ligge.
Situationen er velkendt. Forgængeren efterlod ingen plan, kontrakterne siger intet om ophør, og driften fylder hele kalenderen. Det er et spørgsmål om IT-chef-prioritering, og det hjælper at se exit som en lille sidevogn til det arbejde, du alligevel skal lave for at lære stedet at kende. Den generelle opstart for en IT-leder står under de første 90 dage. Her følger vi kun den ene tråd.
Fordelingen på dage nedenfor er vores forslag og intet krav. Er kunde, tilsyn eller en fornyelse tæt på, så ryk tilsvarende op i rækkefølgen.
Dag 1 til 30: Saml det, du alligevel skal kende
Du skal kortlægge systemer og leverandører for at kunne dit job. Tilføj fire kolonner til den liste, og exit-arbejdet er begyndt.
- Hvor kritisk systemet er for forretningen, efter samtale med dem, der bruger det.
- Hvornår aftalen kan opsiges, med hvilket varsel og næste fornyelsesdato.
- Hvor data ligger, og om der er en kopi uden for leverandøren.
- Hvem der ved, hvordan det hænger sammen.
Den sidste kolonne afslører tit mere end de andre. Fornyelsesdatoerne skal i kalenderen med det samme, fordi de er det eneste med en fast frist. En kontrakt, der snart fornyes, kan flytte hele prioriteringen, se kontrakten fornyes om et halvt år.
Spørg også ledelsen, om nogen har krævet noget. En kunde, en bestyrelse eller et NIS2-arbejde kan have stillet et spørgsmål, som ingen har svaret på. Det afgør, om planen er et ønske eller en leverance. Se kræver NIS2 en exit-plan? og kunden kræver en exit-plan.
Dag 31 til 60: Få ledelsen til at beslutte niveauet
Gå til ledelsen med en enkelt side. Den viser de fem vigtigste afhængigheder, hvad I ved og ikke ved om hver, og et forslag til, hvilke der skal have en plan. Spørg, hvor meget afhængighed ledelsen vil acceptere. Spørgsmålet er uddybet i hvor meget afhængighed vil ledelsen acceptere?.
Beslutningen frigør dig. Uden den er exit en opgave, du har givet dig selv, og som taber til driften hver eneste uge. Med den har du en ejer, et mandat og et niveau, og et system kan med god grund blive stående uden plan, når ledelsen har valgt det. Skriv det ned, som det er beskrevet i bevidst risikoaccept.
Gør det samme med kontrakterne. Du når ikke at genforhandle dem. Lav en liste over, hvad der mangler, og hæng punkterne op på næste fornyelse.
Dag 61 til 90: Én plan og én test
Vælg det system, hvor risikoen er størst og arbejdet overskueligt. Skriv planen med den disposition, I vil bruge fremover, så den bliver skabelon for resten. Indholdet er gennemgået under hvad en exit-plan skal indeholde.
Lav så én test. En eksporttest er det oplagte valg, fordi den kan køres uden om driften og giver et resultat, ledelsen forstår. Skriv kriteriet ned, før du begynder, se hvad er bestået?. En test, der fejler, er nyttig her. Den viser, at arbejdet er nødvendigt, og den giver dig en konkret sag at gå videre med.
Skal testen overlades til andre, så giv den til en medarbejder eller leverandøren med en beskrivelse på en side. Du skal eje resultatet og behøver ikke selv sidde ved tastaturet.
Det, der kan vente
Listen er næsten vigtigere end planen. Følgende kan vente til efter de 90 dage, medmindre en kunde eller et tilsyn siger andet.
- Planer for alle systemer. Tag dem ét ad gangen, med fast takt.
- Fuld genopretning et andet sted. Den er dyr og forudsætter en afklaret plan.
- Valg af afløser. Det hører til den dag, I eventuelt beslutter at flytte.
- Genforhandling af alle aftaler. Fornyelserne kommer af sig selv.
- Parallel drift og overgangsplaner i detaljer.
Det, ledelsen får ved dag 90
Giv ledelsen tre ting på under to sider. Overblikket med de kritiske afhængigheder, en plan med et testresultat, og et forslag til takten det næste år. Rapporteringen fremover er beskrevet i exit-status til ledelsen.
Sig også, hvad du ikke ved. En ledelse, der får de usikre punkter på bordet, kan tage stilling til dem, og det styrker din position.
Hvad det kræver, og hvad det koster at lade være
Kolonnerne koster næsten intet, når du alligevel kortlægger. Ledelsessiden er en halv dag. Planen og testen svarer efter vores vurdering til nogle arbejdsdage fordelt over en måned, plus timer hos systemejer og leverandør. Skriv det som lav og høj vurdering med dato, så ledelsen ser, hvad den siger ja til.
Lader du emnet vente et år, arver du selv den situation, du overtog. Prisen viser sig ved en fornyelse, der gik forbi uden krav, ved et kundespørgsmål uden svar, eller ved et stop, hvor ingen ved, hvad der kan komme ud. Sæt en dag uden systemet på i forretningens egne tal, og hold det op imod de få dage, arbejdet kræver. Du får desuden noget, der gavner uanset udfaldet, nemlig et overblik, du skal bruge til alt andet.
Det skal I lade være med
- At vente, til driften er under kontrol · den dag kommer sjældent, og kolonnerne kan laves undervejs.
- At gøre exit til et projekt på tre måneder for alle systemer · ét eksempel rækker til at komme i gang.
- At bære beslutningen alene · niveauet skal sættes af ledelsen.
Det skal planen kunne vise
- ☐ Listen over kritiske systemer med fornyelsesdatoer.
- ☐ Ledelsens beslutning om niveau, med dato.
- ☐ En færdig plan for ét system.
- ☐ Ét testresultat med kriterier skrevet på forhånd.
- ☐ En liste over det, der bevidst venter.
- ☐ Et forslag til takt for det næste år.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Tilføj de fire kolonner til din systemliste i denne uge, og book 30 minutter med ledelsen om en måned. Vil du dele arbejdet op, så læs, hvem der gør arbejdet.
Læs også: Exit-plan med egne IT-folk · Skrivebord, delvis eller fuld test
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Exit-plan og exit-rådgivning hos Nielco IT
