En business case for en exit-plan sammenholder tre ting: hvad planen kræver af jer, hvad et stop i forretningen koster, og hvad planen giver, selv om intet flytter sig. Ledelsen skal kunne læse de tre punkter på ét ark og svare ja, nej eller ja til de vigtigste systemer.
Hører I til dem, der søger på en cloud business case, så vær opmærksom på forskellen. Den klassiske sag om cloud regner på en flytning. Denne sag regner på en forberedelse, og intet behøver at flytte. Sitet regner aldrig for jer. Kronerne står i jeres eget ark, fordi kun I kender dagens tab, timerne og kontrakterne.
Hvorfor sagen ser svag ud ved første blik
En plan giver ingen ny funktion og ingen lavere faktura næste kvartal. Den står i kø med projekter, der kan vise noget på en skærm. Samtidig er risikoen svær at se. I DI’s spørgeundersøgelse fra marts 2026 blandt 357 medlemsvirksomheder ligger to tredjedele i de to laveste svar på, om forretningskritiske IT-systemer kan skiftes uden større barrierer, og kun to pct. svarer “i høj grad”. Undersøgelsen handler om DI’s medlemmer og siger intet om jeres systemer. Den viser dog, at bindingen sjældent er et særtilfælde.
Sagen bliver derfor stærkere, når den handler om navngivne systemer i stedet for om afhængighed i almindelighed.
Fem dele, der skal stå i sagen
Situation. Hvilke systemer der bærer forretningen, og hvad I ved om vejen ud i dag. Skriv kort, hvad der har sat spørgsmålet i gang, fx en kunde, en fornyelse eller et spørgsmål fra bestyrelsen.
Risiko. To eller tre scenarier for det enkelte system, skrevet roligt: leverandøren svigter, leverancen bliver dårligere, aftalen ophører uventet. Giv hvert scenarie en konsekvens i egne tal.
Indsats. Timer og roller pr. system som et dateret spænd fra lavt til højt. Tag også det løbende arbejde med, for en plan skal holdes ved lige.
Gevinst. Det, I får uanset hvad: overblik, dokumentation til kunder og tilsyn og kortere svartid, når nogen spørger.
Beslutning. Det præcise spørgsmål til ledelsen, med et forslag til omfang, en ansvarlig og en dato for opfølgning.
Sådan ser regnestykket ud i jeres eget ark
Lav én række pr. kritisk system og disse kolonner:
- Tab pr. dag ved et stop, opgjort efter metoden med forretningens egne tal.
- Forventet varighed uden plan og med plan, som lav og høj vurdering.
- Indsats for planen i timer pr. rolle.
- Løbende indsats pr. år.
- Gevinster, I kan bruge med det samme, skrevet i ord.
Træk ingen sandsynligheder ud af luften. Skriv hellere, hvad der gælder, hvis det sker, og lad ledelsen vurdere, hvor vigtigt det er. Argumentet for sjældne hændelser er beskrevet i sjældent, men alvorligt. Forskellen mellem varigheden uden plan og med plan er kernen i sagen. Den forskel er et skøn, så sig det, og opdater skønnet, når en test har givet jer en målt tid.
En metode fra finanssektoren
DORA gælder kun finansielle enheder, og det følgende er alene brugt som model for andre. Art. 29, stk. 1, kræver, at enheden før en aftale om kritiske eller vigtige funktioner vurderer, om den fører til en udbyder, der ikke er let at erstatte. Enheden afvejer samtidig fordele og omkostninger ved alternative løsninger.
Det er et brugbart spørgsmål for enhver ledelse, for det tvinger jer til at se afhængigheden som en post i beslutningen. Stil det ved hver større aftale, og gem svaret.
Det, økonomichefen vil spørge om
Kan vi gøre det mindre? Ja. Begynd med ét system. Mange får det meste af værdien ud af de få systemer, der ikke kan undværes.
Hvad sker der, hvis vi venter? Så flytter arbejdet sig til et tidspunkt, en anden vælger for jer.
Skal planen betale sig selv tilbage? Stil det spørgsmål til enhver anden forberedelse først. En plan står sjældent til at måle i tilbagebetaling. Den måles på, om tiden ud bliver kendt, og om kravene udefra kan besvares.
Hvad, hvis tallene viser, at det er for meget? Så skal I have det skrevet ned. Også en bevidst accept er et resultat af sagen.
Hvad det kræver, og hvad det koster at lade være
Sagen kræver, at økonomi og en systemejer sætter tal på et par systemer, og at den, der ejer emnet, skriver arket sammen. Regn med en håndfuld møder og lidt tid til at finde tallene. Overslaget angiver tid og arbejde, og kroner lægger I selv på.
Uden en sag bliver spørgsmålet stående som en bekymring. Det dukker op ved næste kundekrav eller nyhed, og hver gang bruges der tid på at starte forfra. Selv en sag, der ender med et nej, giver værdi, for I kender nu tabet og tiden.
Det skal I lade være med
- At låne tal fra markedet · sagen holder kun på jeres egne.
- At gøre scenarierne store for at få et ja · ledelsen skal kunne tro på dem.
- At blande planen sammen med en flytning · beslutningen handler om at kunne komme ud.
- At glemme det løbende arbejde · en plan uden vedligehold mister sin værdi.
Det skal planen kunne vise
- ☐ Hvilke systemer sagen dækker, og hvorfor.
- ☐ Tab pr. dag og varighed i egne tal, med dato.
- ☐ Indsats pr. system med lav og høj vurdering.
- ☐ Gevinster, der gælder, selv om intet flytter sig.
- ☐ Ledelsens beslutning med ansvarlig og opfølgningsdato.
Kilder
- DI Analyse, maj 2026: Geopolitisk uro sætter fokus på digital suverænitet i virksomhederne: s. 4 og 6. Spørgeundersøgelse blandt DI’s medlemmer, 25. til 31. marts 2026.
- DORA, forordning (EU) 2022/2554: art. 29, stk. 1. Gælder finansielle enheder og bruges her som model.
Senest gennemgået: november 2026.
Næste skridt
Vælg det system, I selv er mest usikre på, og udfyld én række i arket denne uge. Giv rækken til den, der skal tage sagen op i ledelsen. Den generelle opbygning af en IT-sag står hos cio-as-a-service.dk.
Læs også: Det, planen giver, selv om I aldrig flytter · Hvad kræver en exit-plan af jer?
→ Kontakt · Tlf. 70 13 63 23 · Exit-plan og exit-rådgivning hos Nielco IT
